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四川深改“重头戏” 地方国企总资产逼近5万亿 活力持续增强

閱讀次數:195     發布時間:2017-07-10

2016年實現營收82.9億元,利潤總額5.3億元。這一份看似並不十分靓麗的成績單,對于中國第二重型機械集團公司(下簡稱中國二重)來說卻並不容意,因爲企業曆經破産重整方才迎回新生。

中國二重董事長、總經理陸文俊稱之爲“難忘的一年”,因爲企業書寫了“涅槃重生”的曆史。“堅持法制化止血、社會化換血、市場化造血"三管齊下"。”一度瀕臨生死邊緣,到如今盈利能力持續增長,中國二重的改革,探索出了大型國企扭虧脫困的“二重模式”。並入選中央改革辦2017年《改革典型案例選編(三)》。

同樣在四川,原本爲縣級國企的沱牌舍得集團則演繹了“大步伐混改”的一場改革,由全資國企改爲民企控股,曾轟動行業內外。

“改制一年來,沱牌舍得集體實現營業收入、營業利潤大幅增長。”沱牌舍得集團的這場改革,則從根本上解決中小國企的“冗員多、體制機制不順、連年虧損”等問題。

中國二重、沱牌舍得的改革,是四川全面深化改革、抓改革落實之中,國企改革的標杆案例。而加快國企改革也激發了地方經濟新活力。據《四川日報》報道,截至今年4月底,四川全省地方國有企業資産總額達4.86萬億元,所有者權益達1.63萬億元,比2011年底增長140%左右。同時,全省國有經濟活力持續增強。

四川樣本

中国二重破产“重生” 沱牌舍得“混改”成功

中國二重的破産重整之路,給出了兩個可借鑒的模式,其中尤以化解債務危機爲最,還被最高人民法院評價爲:這一破産重整案,“積極探索實踐庭外重組向司法重整轉換,爲陷入困境但有再生可能的大型國有企業司法重整提供了可複制的範例。”

而沱牌舍得的改革,則以引入了戰略資本盤活存量資産,回答了各地各企都在探索的一個答案:“混改”可以該怎麽改。

國企改革突破難點:一條可複制的“重生”之路

從經營業績來看,中國二重的向好態勢仍在延續。今年一季度,中國二重實現新增訂貨近25億元。一位進廠已近30年的“老二重人”表示,如今最大的期望,就是“像現在這樣忙碌下去”。

的確,現在再走進加工車間,可以明顯感到“嗡嗡聲”比往日更甚。二重重生,此言非虛。

作爲我國重大技術裝備制造骨幹企業,中國二重曾收獲無數榮譽。但自2011年起,中國二重連續虧損,到2014年末負債總額超過248億元、資産負債率高達133.7%。旗下二重重裝(400062)不得不退出A股市場。

瀕臨生死邊緣,2013年7月,經國務院批准,中國機械工業集團有限公司(以下簡稱國機集團)與中國二重實施聯合重組,提出“三年扭虧脫困”。

對二重而言,要做大做強,當務之急便是化解債務危機。

經過近10個月、40多次磋商談判,在國務院國資委、銀監會、四川省政府多次組織協調下,國機集團、中國二重與金融債權人委員會針對金融普通債務達成了“以股抵債+現金償還+保留債務”的綜合償債方式,最終讓中國二重的資産負債率降到了90%左右。

最高人民法院評價稱,這一破産重整案“積極探索實踐庭外重組向司法重整轉換,爲陷入困境但有再生可能的大型國有企業司法重整提供了可複制的範例。”

通過法制化方式“止血”的同時,通過借力國機集團的優勢資源,二重也在不斷增強自身的“造血”能力。

記者注意到,中國二重在其官網表示,重組後,將依托國機集團28所國家級研究院所和70多家海外服務機構,遍布140多個國家和地區的國際市場營銷網絡。

二重的脫困,實際也是四川此輪國企改革大幕之下改革重點突破難點的案例之一。

“國資國企改革突破難點。”四川省委改革辦相關負責人表示,四川國企改革采取“一企一策”推進國企重組整合和改革脫困,二重、攀鋼、化工控股、川煤等困難企業實現扭虧。

“不是隨便重組,是同行業的整合。”針對中國二重的“重生”,西南財經大學教授、博士生導師霍偉東向《每日經濟新聞》新聞記者表示,二重和國機集團優勢互補,國機有市場拓展的能力和優勢,有國際化優勢、有技術研發優勢,二重有深厚的配套制造能力。

構建現代企業制度:一場圍繞“人”的改革

作爲三線建設時期的重點項目,從1958年落子四川,中國二重明年就將步入“花甲之年”,無論是開發新産品進軍新興市場,還是轉向集制造、科研、貿易等爲一身的整體供應商,對于新二重來說,一個新的生命周期才剛開始。

爲重獲新生,一場圍繞“人”的改革勢在必行。

記者了解到,截至2016年底,中國二重在崗職工人數已降至7000人以內,節約人力成本約60%,冗員問題得到有效緩解。而在危機重重的2013年,“1.3萬余人”産生了高達13億元的綜合人力成本,大大超過了企業的承載範圍,一時間,體制僵化、經營不善、效率低下等“老國企病”也集中爆發。

根據國機集團制定的扭虧脫困總體實施方案,如果把債務重組比作“外科手術”,人員分流則是二重必須承受的“內科手術”。

經反複協商,職工可以選擇提前退養、離崗休養,每月領取生活費,也可選擇解除勞動合同,領到一筆按工齡計算的補償金。作爲二重萬力公司車工二班的班長,龍小平屬于留下的那部分,但他親手帶出的兩個徒弟選擇了離開。

同時,爲穩定軍心,留住核心技術人員,中國二重將過去的按身份、按級別的考核方式,改爲區分管理、技術、操作三種崗位分條線單獨考核,並評聘出2000多名技術專家、操作“大拿”,給予崗位和工資上的傾斜,龍小平便是其中之一。

值得注意的是,除了對一線員工的優化配置,二重管理層的調整也在同步進行。目前,二重管理部門已從25個減少到了14個,中層以上幹部較2013年減少20%,管理人員減少37%。

目前,改革的效果已經顯現——中國二重産品廢品率從2015年的1.26%下降到2016年的0.13%,合同完成率由50%提高到92%,産品的邊際利潤水平由負數提高到14%。

无疑,人力資源优化是中国二重扭亏脱困中非常关键的一环,二重希望,用更严格高效的管理,杜绝“大锅饭”、调动积极性,用市场化、现代化的方式提质增效,再造企业核心竞争力。

事實上,在選人用人方面,不少國企都開始嘗試“現代企業”的招人辦法。早前,四川長虹電子控股集團有限公司面向全球招聘總經理,這是其成立50多年來,首次市場化選聘總經理。

四川省社科院經濟研究所所長藍定香此前在接受采訪時曾指出,“外來和尚”不見得比熟悉企業和國內政策的“內夥子”更適合企業的發展,“從國企改革的角度看,這次市場化選聘,在程序、形式、制度上完成了市場化選聘的全過程,其探索意義本身就很重要,值得鼓勵。”

力推産權多元化:助名酒企10余年改制路劃上句號“剛改制成功的時候,我們心裏充滿了不安,但是沒想到改制後的沱牌會對我們這麽好。這一年來收獲了太多的驚喜和感動,特別是公司不僅給我們漲了工資,還給我們發放種種福利,捐資成立了員工互助基金……”一位基層員工的這一席肺腑之言,側面體現了沱牌舍得集團改制的成功。

川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得是國內知名白酒企業,其在2016年成功完成改制。

幾天前的6月30日,正是沱牌舍得改制、天洋控股集團入主一周年紀念日。沱牌舍得集團上下展開了一系列的慶祝活動。

對過去這一年的成績,沱牌舍得集團董事長、天洋控股集團總裁周政總結道:“改制一年來,(沱牌舍得集團)實現營業收入、營業利潤大幅增長,爲射洪乃至整個四川經濟發展作出貢獻,爲股東創造了價值。”

成功完成改制的2016年,沱牌舍得集團實現企穩回暖,一舉扭轉了自2012年以來經營連續下滑的局面。而沱牌舍得人、熟知企業的人士們更爲喜悅,因爲他們深知其改制不易,因爲其改制已走了10多年。

如今,改制劃上句號,再去詳細剖析四川沱牌舍得集團“混改”運作模式,其改制成功的關鍵在于:以市場爲導向,以實現國資保值增值爲目標,以保障職工合法權益、維護社會穩定爲底線,實現了政府、企業、職工“多方共贏”,走出了一條國企“混改”的破局新路。

沱牌舍得集團的改制,引入了戰略資本盤活存量資産,這也最大限度實現國有資産保值增值。

在霍偉東看來,民企最大優勢就在管理效率方面,國企改革要規避國有資産流失風險,較好評估國有資産價值,操作中就要公平競價,民資進去後可根據經營強化在效率管理等方面的優勢,也可以保證國有資産的增值。

从地方国资全资控股到民企控股, 沱牌舍得集团走出的改革路,实际也是国有企业产权多元化的案例之一。

黨的十八大以來,中央對發展混合所有制經濟作出重大部署。

“混改”到底該怎麽改,各地各企都在探索,四川近年也力推國有企業産權多元化。

五糧液集團作爲四川大型國企,近年,集團在旗下二三級子集團、子公司中著力推進産權的多元化。

“産權多元化改革取得重大進展。”據介紹,截至目前,四川全省國企962戶省屬一級及下屬法人公司有39.5%轉型爲混合所有制企業,近兩年新設立的二、三級國有企業實現産權多元化。

四川路徑

“管资产”变“管资本” 试点国企员工持股

在四川,“深化國資國企改革”可以說有了明確的、看得見的“路線”,據統計,四川圍繞國資國企改革已相繼制定出台24個專項改革配套方案,21市(州)也先後出台改革方案和配套制度,而選聘外部董事、市場化選聘高管人才等方式,更是已經取得明顯成果。

健全國資監管體系:從“管資産”到“管資本”

“從"管資産"到"管資本"的轉變。”全國人大代表、原五糧液集團董事長唐橋近年在多個場合提及此。在他看來,中央提出國資監管從管資産到管資本,企業的策略也相應作出調整。具體到五糧液公司的執行層面,公司近年已提出,在上市公司的市值管理加大力度。

由過去管人、管資産,國資監管體系更加健全,需要更以管資本爲主。

四川針對國資的監管體系更加健全,也就此做了相應部署。去年底,四川省委辦公廳、省政府辦公廳印發《四川省深化國有企業改革實施方案》。“國有資産監管體制進一步健全”,即爲四川國企改革四大目標之一。

具體而言,四川提出:“實施分類管理,提高監管的針對性和有效性,建立健全以管資本爲主的國有資産監管體系。”

四川國資監管體系的更加健全,除了加快從管企業向管資本轉變,四川也已將原來由省國資委管理的5戶國有企業領導人員管理權限下放到市。

這5戶企業中,五糧液是其中之一。《每日經濟新聞》記者注意到,五糧液的高管管理權限已從四川省下放到宜賓市。

在今年6月的一次會議中,四川省國資委主任徐進介紹說,四川“管資本”爲主的監管體制加快構建,監管針對性有效性不斷提升。“國企黨建不斷加強,爲企業改革發展提供堅強保障。隨著改革紅利不斷釋放,國有經濟增長動能進一步增強,企業活力進一步激發、運營質量效益進一步提高,成爲推動全省經濟社會發展的骨幹力量。”

改革釋放新活力。在國資監管體系更加健全、體制機制更靈活之下,四川國有經濟運行正提速發展。據《四川日報》報道,2017年1~5月,四川省國有企業應交稅費124億元,同比增長17.6%。四川省國有企業已交稅費167億元,同比增長26.2%。

四川深改“加速跑”:國企改革高位推動

作爲全面深化改革的“重頭戲”,國企改革一直是經濟體制改革的中心環節。

四川省國資委主任徐進早前在接受采訪時表示,國資國企占四川GDP的比重超過40%,經濟發展“主力軍”作用明顯,國資國企更活,四川經濟才會更好。所以,對于這場改革,“四川從一開始就形成了高位推動、強勢推進的態勢。”

《每日經濟新聞》記者注意到,在今年5月舉行的四川省第十一次黨代會上明確:要深化國資國企改革,積極發展混合所有制經濟,不斷提升國有資産證券化水平,做強做優做大國有企業。

就在上個月,《四川省國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的實施意見》出爐,四川正式啓動國企員工持股試點,首批確定5~10戶企業。這也是四川推進“混改”的最新動作之一。而算上這一專項改革配套方案,據統計,四川圍繞國資國企改革已相繼制定出台24個專項改革配套方案,21市(州)也先後出台改革方案和配套制度。應該說,隨著政策體系的基本形成,猶如畫好了“路線圖”,隨之而來的即是層層推進、落地生根。

記者注意到,一批成果已經出現:規範董事會建設方面,富潤、有色科技等6戶試點企業已選聘到位11名外部董事;加強市場化選聘力度方面,78戶國有企業已市場化選聘150余名高管人才;省屬企業勞動合同實現全覆蓋方面,累計減少人工成本約9億元;全省營業收入上百億元的國有企業已達17戶……

不過,改革之路並非坦途,問題依然存在。徐進不久前公開表示,目前,四川的國資國企超過八成集中在基礎性、傳統性行業,許多企業還處于産業鏈價值鏈中低端,競爭力不強,帶動作用不明顯。

“國有資本布局結構不合理,缺少在全國叫得響的領軍企業和品牌。”徐進表示,這是現實困境。

爲此,要實現“到2020年,國有資本布局不斷優化、現代企業制度不斷健全、産權多元化取得新突破、國有資産監管體制進一步健全”四大目標,破題刻不容緩。

霍偉東在接受《每日經濟新聞》記者采訪時也談到,國企改革至今仍然面臨很多問題,“路還很長”,同時,因爲不同行業、企業的情況不同,在保證國有資産可持續保值增值的大原則下,“可以有多種多樣的探索,模式是靈活的。”他表示。(轉載自:搜狐網)